今年8月，已74岁的霍建宁再次缺席长和集团中期业绩发布会，引发外界关于他是否会退休的广泛猜测。作为与李氏家族无血缘关系却在集团效力近半世纪的资深职业经理人，霍建宁在长和体系内已工作47年。就在业绩会前，他以和记电讯董事会主席的身份披露，上半年净利1100万港元，同比增长83%，但财报背后更显著的是一场大规模的资产变现行动。

截至2026年6月底，长和体系手中现金与可变现投资规模达到1869亿港元（约合1600亿元人民币），净债务对资本净额比降至8.1%，较2025年底改善了5.8个百分点。在霍建宁逐步淡出一线之际，集团却在短期内大幅提高了资产流动性——把原本分布于全球的重资产，转化为可立即调度的资金储备，为接班人李泽钜留出充足的战略弹药。

近年来，长和系在全球范围内频繁抛售资产，交易由霍建宁主导。2026年初，集团以142亿美元出售英国电网（UK Power Networks）全部股权；这一资产2010年以25.5亿英镑买入，持有16年间还累计取得44亿英镑股东分红，收益丰厚。随后，长江基建牵头出售英国铁路车辆租赁公司UK Rails的全部权益，相关交易与电网出售合计确认收益约177.5亿港元。7月，长和以455亿港元出售Vodafone Three的49%股权，彻底退出英国电讯领域，并录得约59亿港元的处置收益。

此外，拥有54处设施、总装机约836兆瓦的澳大利亚可再生能源公司EDL也已被放上市场，估值区间在20–30亿澳元之间，出售资料已递交多家私募机构，预计买家将在9月提交报价。EDL原为2017年长和系以74.08亿澳元私有化DUET集团所得的核心资产，至今仍是稳定现金流来源。

这些“现金奶牛”为何集中在此时出售？一方面，从财务角度看，长和系在欧债危机后抄底欧洲基础设施，经过十多年周期，相关资产估值已处于较高位置，“落袋为安”是典型的逆周期兑现；但更直接的动因是二代交接的现实需要。李嘉诚在2018年正式退休，李泽钜接手后面临大量海外重资产带来的持续资本开支与地缘政治风险。把重资产变成高流动性的现金，既能为新一代管理层提供战略空间去布局新业务，也能在宏观波动时提供防护。

如果澳洲EDL等交易顺利完成，叠加已成交的英国项目，长和系将回笼巨额新增资金，手握千亿级现金后能更从容应对市场和经营不确定性。

霍建宁之所以能成为长和系的“大管家”，既有对集团的忠诚，也靠过硬的财务和资本运作能力。1979年入职长实，虽曾短暂离开创业，但最终回归并从会计岗位一路晋升为集团核心高管。在长实扩张期，霍建宁将表外融资手法运用得极为娴熟：通过与外部伙伴设立联营公司，使长和持股比例控制在50%以下，由项目层面对银行举债，从而避免将这些负债并入集团合并报表。尽管放弃一部分利润分成，但可以用更少的自有资金撬动大型项目，既实现规模扩张，又将报表杠杆维持在安全区间，符合李嘉诚“风险优先、不拿最后一分利润”的经营哲学。

凭借这一模式，长和与壳牌、港铁及多家地产商合作开发项目，实现了低资本投入下的快速扩张。但真正让霍建宁名噪一时的，是几笔载入香港商业史的经典操盘：赫斯基能源的重组与Orange的千亿出售案。上世纪80年代国际油价暴跌时，李嘉诚收购的加拿大赫斯基一度亏损严重，霍建宁完成债务重整并优化业务，推动其在2000年于多伦多上市，使之在油价回升周期成为集团重要盈利来源，并促成后续与中海油的深海天然气合作。而在通讯领域，霍建宁团队将英国的小型运营商Orange在四年内做大到约3500万用户，成为富时100成分股；在看清欧洲电信竞争格局后，霍建宁和李嘉诚决定退出竞争，通过出售触发行业巨头竞价，最终将Orange出售给曼内斯曼，交易带来千亿港元级别的利润，后续曼内斯曼又被沃达丰并购，集团进一步受益。

眼下，霍建宁的笔下正将一张张海外“现金奶牛”收割成巨额流动资金，为长和系的代际接力准备充足的弹药——这既是财务回报的兑现，也是为新一代掌舵人留下一张更稳健的战略底牌。